ホーライの生き方・思想・コツ・スキルのごった煮（ホーライ製薬『別館２』）

・夢を実現したいなら「願望」を「目標」に変える必要がある。

・目標は次のポイントに注意して立てる。
（１）具体的
（２）測定可能
（３）行動中心
（４）現実的
（５）期限を設定する

・目標は次の分野で設定する
（１）仕事
（２）健康
（３）経済
（４）自己啓発・趣味
（５）家庭
（６）その他

・「３０年目標」、「五年後のあるべき姿」、「年間目標」を作る


あなたの目標は次の項目を含んでいますか？

・何を（具体的に）

・いつまでに（期限を設定した）

・どのレベルま（測定可能、現実的）

・どうやって（行動中心）達成するか


「お金持ちになりたいなあ」ではダメで「年収１億円になりたい」と具体的に考えなければなりません。
さらに「経営者になって」とか「投資で成功して」というふうに、どんどん具体化していきます。

特に目標にとって大切なのは「期限」です。

はっきりとした期日を決めて、具体的な目標数値を設定します。
これが測定可能な目標になります。
そして、目標はあくまでも現実的でなければ続きません。

期限と現実的な測定可能な目標を決めた上で、実行します。（行動中心）



一般的に言って、仕事の時間は人生の１０％程度です。
あなたにとって、人生全体に対して仕事をしている時間はどのくらいでしょう？

仕事だけでなく、お金だけでなく、家庭や趣味などのプライベートもバランスよく成功しないと全く意味がありません。

仮に仕事で大成功したとしても、家庭はムチャクチャ、健康状態も最悪では、とても成功とは言えないでしょう。


目標を設定するときは、仕事だけでなく、プライベートなことや健康なども含めて決めましょう。


とは言え、目標がいまひとつハッキリしない人もいるでしょう。
まず、次の三つをできるだけ多くリストアップしてみましょう。


＊やりたいこと
＊ほしいもの
＊なりたいもの


ワクワクするような欲望リストを充実させてください。


希望、願望、ほしい物、なりたいもの・・・・・・を書き並べてみましょう。

この作業をすることによって、自分の棚卸ができるようになります。
つまり、自分自身を知ることができるようになります。
やりたいことを書くことによって、自分の真実をみつめます。
歴史上、いやなことを嫌々やって成功したためしはありません。

本当に成功したいと思ったら、自分が本当にそうなりたいと思うことが大切になってきます。
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「オイラの法則！―とびきりの成功法則―「成功の書」」
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欲望リストの中に書いたものについて、１つずつ吟味していきます。
欲望リストの中から、心の底から願えるような願望を選別します。

イメージを広げていくことで「欲望」から「願望」そして、その「願望」を目標に変えていきましょう。




最初に、「言葉が現実をつくる」です。

『ピグマリオン効果』というものがあります。
　　　　↓
http://health.goo.ne.jp/mental/yougo/014.html


子どもだけでなく、大人でも、「まいった」などと言い続けていると、それが現実になってしまいます。

「明るくいこう」などと前向きな言葉を発していると、その通りになっていきます。

ところが、ある調査によると日本の平均的なビジネスパーソンは、１日平均２２回、否定的な言葉を使っているそうです。

『ポジティブシンキング』でいきましょう。


稲盛和夫さんは次のように述べています。

【人生・仕事の成果＝能力×熱意×考え方】

特に「考え方」が重要です。
どんなにスキルも熱意もあるのに、考え方がマイナスであれば、結果はすべてマイナスになるということです。

逆に、まず、心の持ち方を基本的に答え、積極的に成功を思えば、必ず目的を達成できる、ということです。

人がモノゴトを成就しようとするとき、取り組む姿勢がプラス思考であること、マイナス発想でないことが、最初の基本条件です。


「言葉」は、事実であるかどうかには全く関わらないときもある。

「本人にその気がなくても、相手が気分を害した」という例もある。

大切なのは、事実だろうとなかろうと、「人は事実ではなく、言葉に反応する」といことをしっかり覚えておこう。

また、上手に話すことができなくても、上手にコミュニケーションを取ることは可能なのである。
アナウンサーのように流ちょうに話す必要もない。

確かに、人は言葉に反応するから、イヤなことを言うよりも、相手のよろこぶことに的を絞って口にする方がコミュニケーションはよくなる。

また、コミュニケーションがよくなって好かれると、仕事そのものもやりやすくなる。




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２０代は長い職業人生の「基礎」や「土台」となる。
そのため、２０代で「どのようにキャリアを築いたか」によって、未来のキャリアは大きく変わってしまう。

「入社してから数年をどのように過ごすかで、その後のキャリアが決まってしまう。」

２０代はビジネスパーソンにとって最も大切な時期だ。

まず、次のように考えてみよう。

・自分の中にひとつの「自信」となるような経験や考え方を持っている。

・自分の中で「変化」した何かがあることを感じられる。

・それまでとは「視点」が変わった（高まった）ように感じられる。

この中で一番重要なのは、「新たな視点を獲得する」ことだ。

これを意識して仕事をしていこう。


若手ビジネスパーソンにとって大切なことは、どんな環境に置かれても育つ、成長できる「自分」でいることだ。

残念ながら「こういう環境だったら成長できますが、あんな環境では成長できません」と、環境のせいにできるほど、世の中は甘くない。

そして、その環境に出会うまで部署異動や転職を続けているうちに、同期たちとはかなりの差がついてしまう。

「どんな環境でも、自ら育って、成長することで、ファーストキャリアは築くことができる。」

自分が何を知っていて、何を知らないのかに気づかなければ、何もできない。

仕事の環境も大事だが、それ以上に大事なのは、その環境で自分が考え、どう行動するかが重要である。


「自ら成長する」とは、どういうことでしょうか？

１）どんな環境でも育っている
２）笑顔が多くて前向き
３）原因を環境・周囲に求めず、自分ができることに集中している。


１）どんな環境でも育っている

配属される部署、初めて行う仕事、部内の風土、最初につく上司・先輩のスタイルは会社によって、仕事内容によって大きく異なります。
仕事の難易度も、時間に対する考え方も教えられ方も違います。
しかし、育ち力の高い人間は、どんな環境でも成長することができます。


２）笑顔が多くて前向き

話をする時に、笑顔が多い人。
相手の顔をしっかり見て、楽しい時でも、つらい話でも、ときおり自分を認めたように笑顔で返してくれ、気持ちよさを感じさせてくれる人です。
どんなことでも、プラスで物事を解釈しており、「物事に前向き」と感じられる人は、どんな場所でも成長しています。



３）原因を環境・周囲に求めず、自分ができることに集中している。

他の人はできているのに、自分だけ出来なかったとしたら、泣き言のひとつや二つ出てくるものです。
でも、育ち力の高い人は、文句を散々言い放ったあとは、それで終わりにします。
気持ちを切り替えて、最終的には自分ができることに集中します。


これらの３つをまとめると、「育つ力」とは、「自律的に育っている」ということになります。


会社が「自律型人材」を求めていることは分かりました。

それでは、この自律型人材になるためにはどうしたらいいのでしょうか？
そもそも、自律的に成長できる若手ビジネスパーソンはどういうスタンス
を持って、日々を過ごしているのでしょうか？
それは次の３つです。

（１）成果のために自分軸を手放すことができ、相手軸で物事を考えられる。

（２）成長に対して健全なる飢餓感を持っている。

（３）短期的な成果だけでなく、長期的な成果にも視点が移せている。

これら３つのうち、特に今の若手ビジネスパーソンが持ちにくいのは、（１）の「自分軸を手放す」ことです。

誰しも自分が大切にしたいこと、やりたいこと（自分軸）は存在するものです。

自分のネガティブな「思い」「感情」はいったん横に置いておき、目の前の人に全力でつくせる（相手軸に合わせる）ことが、自律的に成長するために求められるものなのです。

------>　成長できない人は、自分軸を手放せない。


会社に頼るのではなく、自分で自分軸を手放すにはどうしたらいいのでしょうか？
一言で言えば「yes,andで考え、行動する」ことです。

目の前で起きているすべての状況を受け入れ（yes）、それに対処した行動をとる（and）のです。

「希望と違う配属」「単純作業の繰り返し」「思った以上にできない自分」あげていけばきりがありません。

物事の捉え方を変え、アクションを起こせば、目の前の状況は変化します。

こういったものを拒否し、避けるものではなく、現在の状態を受け入れて、自分がどうするのかというスタンスを持つことが重要です。

物事の捉え方を変えてみて、そしてアクションを起こしていくことが望まれます。


------>【自分がどうするのかというスタンスを持つ】


自分軸を手放すとともに、若いビジネスパーソンが最短で成長するために必要なものに、「成長の鍵」を見つけることがあります。

成長の鍵とは、「こういうスタンスで取り組んでいれば、自分は成長できる」「こういう判断基準で物事と対峙していれば、必ずチャンスが来る。」という、自分自身のセンサーを持つことです。


「●●●をしていると成長できる」という自分自身に対する決め事です。


このように、自分自身の「成長の鍵」があることで、周囲からあまり評判のよくない環境にいたとしても、「自分は大丈夫」と信じることができます。

それでは、どうすれば成長の鍵を見つけることができるのでしょうか。

「成長の鍵」とは、「自分の置かれている立ち位置を知ること」に他なりません。

成長は自分の中にあるのではなく、相手がいるから（成果を認めてもらえるから）確認できる、つまり相対的に生み出されています。

ですから、相手が自分に期待していることを知ることからスタートします。

目の前の人の期待を感じ取り、小さくても大きくても、相手の期待に応えられる自分でいること、それが立ち位置です。

そして、「その位置に立とう」と思った瞬間から、成長は始まります。


------>【相手の期待に応えられる自分でいること】


成長の鍵は、一度見つけられたらそれで終わり、ということはありません。
入社してすぐの頃は、比較的短いタイミングで、何度も繰り返し成長の鍵を見つけ、進化させる必要がある。

「自分が成長するパターンは、本当はどんなパターンなんだろう」と考えながら、様子を見つつ柔軟に変え、感覚的に成長の鍵をつかんでいくのです。

そして入社１、２年後により大きなテーマにチャレンジし、それを達成した自分の（成長した）姿に満足できれば、よい成長の鍵を見つけてきたことが分かります。

たとえば「周囲よりも、１日早くモニタリング報告書を作成する」という鍵かもしれます。
あるいは「誰かの期待を探し、感じ取り、その期待に応え続ける」が鍵かもしれません。


------>【仕事内容、仕事をする環境等、自分がどのステージにいるかによって、成長の鍵は変化する。】


最近、「自分らしさ」や「自分」にこだわる新入社員が多くなった。

ビジネスの大前提として「ナンバーワン」があるからこそ、その独自技術や独自手法が「オンリーワン」と称されるのです。

自分が就いた仕事を好きになり、それでやっとナンバーワンになれる。
そこから、自分のスタイルが、自ずとわかってくる。

まず、楷書を覚えて、次に、草書を覚えて、独自性を探っていきましょう。


自ら育つために最初に身につけるべきことは「できるか、できないか」ではなく、「やるか、やらないか」で考えることです。

一見、当たり前のことだと思うかもしれません。
しかし、多くのビジネスパーソンは何か、新しいこと、難しいことに取り組むとき、無意識に「できるか、できないか」を考えてしまいます。

そうではなく、まず「やる！」と決めてしまったほうが早いことがたくさんあります。

特に社会人になりたてのビジネスパーソンにとっては、「できる」ことなど、ほとんどありません。

ゴールは「やる」ことですから、そこに向かって情報収集・スキル習得の密度もいっきに高まります。


------>【まず、「やる」と決める】


いま、あなたが関わっている仕事の本当の価値は、どこにあるでしょうか。
「仕事自体がおもしろいから」「キャリアアップできるから」「得意だから」「代役がいないから（責任があるから）」など等。
始めたきっかけは様々でも、続けている以上は、何らかの価値を感じているはずです。
ところで、「仕事に関わっている理由」の１つには、必ず「人と人との関わりあい」が含まれています。
「あの人と一緒にできるから」「人間関係が気持ちいいから」など等。
人に起因する価値も、大きな部分を占めているのではないでしょうか。

会社を辞める理由の８０％以上が「職場の人間関係」と言われているように、実は「仕事の“事”」よりも「誰とやるかの“人”」のほうが、働いていくうえで非常に重要になってきています。



仕事を始めてある程度の期間が経つと、「これは自分の仕事だから一人でやりたい！」と思うようになります。
そう考えること自体は非常にいいことです。
請け負った仕事を最後までしっかり自分ひとりで力でやりきるという気持ちの表れは、責任感が強く、頼もしいものです。
しかし、どんな場合でも本当にひとりでやることだけがいいのでしょうか？

それではチームや組織で働いている意義がありません。

会社にとっての目的は「新薬を世の中に出す」です。
「自分ひとりでやり通す」ことではありません。


【ポイント】

成果を上げるときには、自分ひとりだけでは無理なこともあります。
目的を達成するための手段は、ひとつではない。




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組織の力の差はどこからくるのか、それを高めるためにはどうすればいいのか。

組織によって同じような戦略が設定され、同じようなオペレーションのやり方をしていても、組織によって業績に大きな差が出てしまうことがある。
それはやはり、組織の力、すなわち「組織力」に差があるからではないだろうか。

・ なぜ「組織力」の差が生まれるのか
・ どのようにしたら「組織力」を高めることができるのか
・ その中で、ビジネスパーソンとしての資質をどう高め、どう発揮していくのか

という観点から学んでいこう。



【組織力とは何か】

● 組織の力にはさまざまな要素が絡んでくる。

どのような組織構造を持っているか、組織風土がどうか、人事・評価制度、企業理念はどうかといったことが、組織の力に大きな影響を与えてくる。

ただ、企業の存在理由が「社会に対してモノやサービスの付加価値をもたらし、しっかりと利益をあげ、存続していくこと」であるならば、組織の力を構成する要素も、この企業の存在理由を直接支えるものであるはずだ。

すなわち、組織はまず、変化する顧客ニーズを見極め、自社が他社に対して優位性をもって何を提供できるのかを常に理解し、それに合わせて自らを変化させていかなければならない。

次に、それにもとづき迅速にモノやニーズを世の中に送り出し、適切な利益を上げなければならない。

これら２つのポイントこそが、組織の力を定義する際に重要な要素となる。

よって、組織の力とは「組織が自ら変革し、結果を出していく力」に他ならないといえる。


【組織が自ら変革し、結果を出していくためには？】

● 「組織力＝遂行能力×戦略能力」であるとここでは定義する。

１）遂行能力＝業務や物事を着実に実行していく力

２）現場に染み付いたDNAそのものであり、どうしてもアウトソージングできないもの。

３）結果を出すうえで必要となる卓越した現場の実践力。

４）現場の実践力は、それぞれの組織によってやり方も文化も異なり、その差が企業の優劣となって大きな差をもたらすことになる。


●遂行能力のレベル

▼第一段階・・・着実に業務をやり遂げ改善していく「業務を完遂する段階」

▼第二段階・・・継続的に結果を出し続けていくために人が育ち、組織の至るところで「期待を超える」動きが沸き起こってくる段階




●戦略能力＝外部環境の変化に適応していく力（組織の適応力）
●戦略＝資源（ひと、もの、かね）配分とその運用の方針
●限られた資源を有効活用するためには、その配分の仕方と使い方が、外部環境、顧客の目から見て理にかなったものでなくてはならない


■策定された戦略は顧客の視点で再度評価されるべきものである


「組織力」＝「遂行能力」×「戦略能力」


●「組織力」とは「自らを変革し結果を出していく力」



企業は「遂行能力」と「戦略能力」のそれぞれの段階に応じて、異なる「組織力」を有する３つの領域に分類される。

（１） 望ましい業績や結果を出せない領域⇒弱い組織
（２） 外部環境に適応し結果を出せる領域⇒強い組織
（３） 長期的に継続してよい結果を出せる領域⇒最強の「組織力」を持った組織


【強い組織と弱い組織の分かれ目】

強い組織と弱い組織の違いはどこから生まれてくるのだろうか。

組織は人の集まりだ。よって「遂行能力」も「戦略能力」も結局のところ、その担い手は、その組織に属する人に他ならない。

「遂行能力」と「戦略能力」、その掛け算である「組織力」を左右するのも、やはり人なのである。
「組織力」の差は、その組織に属する一人ひとりの小さな行動様式の違いから生まれる。

全体にとっては小さく見える個々人のレベルでの差異が組織全体で積みあがっていくことにより、根本的な「組織力」の差となって現れてくる。


優れた人が組織内に存在し、彼ら／彼女らがお互いに連携をとりながら組織をリードしていけるかどうかが「組織力」の分かれ目となってしまう。

その優れた人たちは物事をやり遂げ、期待を超える働きをし、そしてまわりの人を育て巻き込んでいくことによって、組織の「遂行能力」を支えていく。

そして常に理屈（ロジック）のレンズを通して物事を理解し、顧客の声に耳を傾けることにより、組織の「戦略能力」を支えている。



【リーダーの役割】

（１） チームを率いるリーダーは経営と現場をつなぎ、組織とそこに属するメンバーがWin-Winの関係を創り出せるか否かの鍵をにぎる最重要人物である。


（２） 最強の組織力をつくり、支えていく原動力はリーダーにこそあり、強い組織と弱い組織を分ける分岐点は、組織に属するリーダーの能力に大きく依存している


（３） リーダーは結果を出していく「遂行能力」と、環境の変化に合わせ進むべき方向性を正しく把握・修正していく「戦略能力」という２つの組織の能力を向上させることが必要。リーダーがその組織の「遂行能力」と「戦略能力」を支えていかなければ、強い「組織力」をつくりあげていくことはできない。


（４） 中間管理職（リーダー、マネジャー）は上にも下にも横にも影響を与えらえる組織の要である

１） 戦略と現場の両方に関われる
・ 戦略能力と遂行能力の両方に深く関わっている

２） 様々な経験・ネットワークを活かすことができる
・ 新しいアイディアを生み出し、正しい判断を下しながら実践していける

３） 資源配分の最適化を図れる

４） 次世代のリーダーを育てられる
・ リーダーは自らのやり方・考え方を次の若い世代に伝承し、遂行能力や戦略能力
を彼ら・彼女らに埋め込んでいける最も重要な立場にいる。


（５） リーダーに求められるものは「やり遂げること」と「人を育てること」であるそのためになにより注意しなければならないのは、自分自身が成長し、魅力あるリーダーであり続けることである。


（６） 「やり遂げる」ために不可欠なポイント

�@ ワンランク上で考え、ワンランク下で手足を動かす
�A 「聴く力」を鍛える
�B 自分の言葉で伝えぬく
�C 自らを厳しい環境に立たせる（コミットメントを持つ）
�D 「先を読む力」をつける



�@ワンランク上・ワンランク下

リーダーは会社の戦略を深く理解したうえで、トップの指示を全体の文脈の中でしっかり把握しなければならない。
そのためにリーダーが常に組織全体の視点から、一段高いレベルに自分を置き、そこから客観的に自らの置かれている立場、これから行おうとしている行動の意味合いを深く考えることは重要だ。

この「ワンランク上の考え」を行うことは、次なるステップの経験を事前に積んでおくことにもつながり、自らの成長を大きく促すことになる。

それと同時に「ワンランク下」に目線を置いて自ら実際に作業に関わっていく姿勢も大切だ。
「下が全部やってくれる」という「丸投げ意識」を避けることにより、チームの結束力やメンバーからの信頼を得ることができるはずだ。


�A「聞く力」を鍛える

正確に「聞く力」をつけることがリーダーには必要だ。
顧客が言うこと、上司が言うこと、メンバーが言うこと、それらすべてを正確に理解する必要がある。そのためには、自分なりに話しを咀嚼しながら聞かなければならない。

「聞く力」を鍛えるためには、まずわかる範囲でかまわないので、自分の頭の中に全体像を構築する。

そして、ただ単に相手が話す言葉の表面を理解しようとするだけでなく、相手が伝えたいメッセージは何なのかを意識し、その真意を常に探りながら聞くことが重要となる。

伝える側も、その考えを１００％うまく表現できないことが普通だ。常に相手の真意は何か、その裏にあるものは何かを徹底的に聴き取る努力をしなくては、「聞く力」を鍛えることはできない。


�B自らの言葉で伝え抜く

「情報の減衰」を止め「力の減衰」を防ぐために、リーダーは伝えることの労力を惜しんではならない。

誠心誠意、自らの言葉で伝え抜くことがとくに重要となる。

ただ「自らの言葉で伝え抜く」ためには、避けて通れない困難も多い。メンバー側に力量のバラツキがあると、個々のメンバーのレベルに応じた説明の仕方をしなければならないし、また、業務をスムーズに行うためには、常に整合性のとれた具体的な指示を出す必要がある。


�C自らを厳しい環境に立たせ組織の要であるリーダーにやる気がなければ、メンバーにやる気を起こし、結果を出させることは望むべくもない。

では、自らを厳しい環境に立たせようと思えば、どのようにすればよいのか。

第一に、自分が所属する組織に対してコミットメントを持つことだ。
人は多かれ少なかれ、死ぬまで、こうありたいという理想に近づこうとする生き物である。

組織に対してコミットメントを持つということは、組織の成長や組織の目指しているところと、自分が目指している理想との整合性を見出していくことに他ならない。

そして、組織の成長や部下（後輩）の成長を喜び、使命感・達成感を共有することで、さらに組織へのコミットメントは高まっていくのである。


�D「先を読む力」をつける

上司の考えの「先を読む」努力をする。リーダーはトップの進化の先を読むことを楽しみつつ、その進化に応えようとする心がけを常に持つべきである。

「先を読む力」を身につけることは、先々起こりえることを事前に想定し、無駄な作業を排し、備えを固めることを可能にする。





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