2010年09月12日

問題を解決する(1)

まず、「問題とは何か?」を考えてみよう。

「日本の治験は問題が多い」等と、日常的に使っているが、では、一般的に言って「問題」とは何だろう?

それは、「理想と現実とのギャップ(差)」だと言うことだ。
例えば、「日本の治験はモニターひとりあたり、10施設程度を担当すると効率的だが、現状では5施設程度だ。」ということ。

「10施設担当」が理想で、「5施設程度」が現状だ。


問題を解決する力は、場数を踏めば身につくというものではない。
問題解決には、実は定石がある。
これを知らなくても問題解決に取り組むことは可能だが、知っていたほうが、効率良く、確実に問題を解決することができる。

問題解決に取り組む人の6つのタイプ

(1)最初から拒否する、逃げ回るタイプ

(2)頑張るが、途中で力尽きるタイプ

(3)自分の問題なのに他の人の問題にして逃げるタイプ

(4)得意分野の問題だけを選んで取り組むタイプ(僕はこのタイプだ。)

(5)何でも受けたがる飛びつきタイプ

(6)さりげなく始め、さりげなく終わるタイプ(これが理想だ)


僕にとっての「問題」は、「問題解決にあたり、理想は6のタイプだが、僕の現状は4だ。」ということになる。


このように「問題」が分かっていなければ、問題解決はできない。
だから、まずは問題を定義することが重要となる。


ところで、「問題」と「問題の現状」を混同していないだろうか?

さきほども書いたが、問題は「理想」と「現実」との差であり、「困った。日本の治験では登録が進まない。」というのが問題の現状ということになる。

ここでの「問題」は、実は、理想とのギャップとの差を認識できるかどうかが、個人の感受性の差になるということだ。




●「問題」がわかっていなければ、問題解決はできない

問題を定義せよ。

「問題」と「問題の症状」を混ぜてはいけない。

「問題とは、困っている事柄のことである」か?

「問題とは、イヤなことである」か?

どちらの解答も「問題の症状」を捉えているが、「問題」そのものは捉えていない。
問題はたしかに「困った」「イヤな」ことである。
しかし、それでは問題と言う病気を特定したことにならない。

問題解決をする時に、とりあえず目の前にあることに取り組んで失敗する理由がここにある。

問題解決という戦いをするのであれば、敵は何か、まずそれを明確にしなければならない。

言われてみれば当たり前のことだが、多くの人はこれを怠っている。



●問題を理解していなければ、ジタバタするしかない

問題が発生すると、とりあえず何でもいいから行動を起こしてしまう。
行動を起こせば、その行動を行っている間は、「自分は問題解決行動をしているのだ」と自分にも他人にも言えることができる。
忙しくしていれば、周りも何となく安心していられるのだ。

しかし、それは、実は問題解決行動になっていないかもしれない。
それどころか、新たな問題を引き起こすことさえあるかもしれない。

問題解決に取り組むなら、問題を理解し、問題解決の基本手順やスキルを知っておくべきである。
でなければ、よほどの運が味方しない限り、いい結果を残すことはできないだろう。



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2010年09月06日

ファシリテーション (1)

ここでもまた、復習になるが、まずは「リーダーシップ」と「マネジメント」の視点から「問題解決」を考えてみましょう。

リーダーの最も大切な役割は組織の方向性を決めることです。

複雑な環境に対して、組織が存在する意味(ミッション)を明らかにし、組織が目指す目標(ビジョン)とそこに至る道筋(戦略)を指示します。
その上で、自らが望ましい行動の規範を示しながら、人を作り、組織を育てていきます。


それに対してマネジャーの役割は、定められた目標を達成することです。

リーダーが「何」を明らかにするのに対してマネジャーは「どうやって」を決めるのです。
目標を達成するための具体的な計画を作り、組織が持つさまざまな資源の配分や構造を決めます。
さらに、メンバーの進捗を管理して、成果へと導きます。


ところが、昨今の組織や従来からのリーダーやマネジャーではことが進まなくなってきました。

個人の集まりとして組織を動かそうとという「構造」的なアプローチではなく、人と人との相互作用の集まりとして組織を考える「関係」的なアプローチがこれからは重要になってきます。

「個人」を中心にした組織運営から、人と人の「関係性」を中心にした組織運営へ。

それが「ファシリテーション」のベースにある考えです。



●集団による知的相互作用を促進する

ファシリテーションを一言で言えば「集団による知的相互作用を促進する働き」のことです。

人々の活動が容易にできるよう支援し、うまくことが運ぶようにするのがファシリテーションなのです。

集団による問題解決、アイデア創造、合意形成、教育・学習、変革、自己表現・成長など、あらゆる知識創造活動を支援し、促進していく働きがファシリテーションです。


ファシリテーションのポイントはふたつあります。
ひとつは、活動の内容(コンテンツ)そのものはチームに任せて、そこに至る過程(プロセス)のみを舵取りすることです。
そうすることで、活動のイニシアティブを取りながらも、成果に対する主体性をチームに与えることができるのです。

もうひとつは、中立的な立場で活動を支援することです。
それによって客観的で納得度の高い成果を引き出していきます。

このふたつがそろって初めて、ファシリテーターへの信頼が生まれ、チームの自律的な力を引き出すことができるのです。


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モチベーションをあげる(1)

モチベーションとは、高い目標を目指そうとする意欲である。
自ら高みを目指しつつ、周囲の人間も感化することはリーダーに欠かせない能力であり、広く世の中の役にも立つ。

職場では否応なくリーダーの役割を果たさなければならない場面も出てくるし、職場以外でも、その気はなくとも先頭に立たざるを得ないこともよくある。

リーダーシップは煎じ詰めれば次の公式に帰結する。


●リーダーシップ=未来の地図を描く*エンジンに点火する*ギヤをトップに入れる


リーダーはまず最初に、説得力のある未来像(ビジョン)を描き出さなければならない。
次にメンバーのやる気を引き出し、目的地を目指して士気を高める。

プロジェクトやミッションが進行している間中、ずっと続けなければならない。

優れたリーダーのスタイルはさまざまだが、この3項目だけはみな最低基準をクリアしている。

では、モチベーションは、リーダーシップにどう関係するのだろう?
主に3つ挙げられる。

1)部下からやる気、本気、元気を引き出す。

2)高い目標を目指す強い気持ちは、リーダーシップの3要素全てに関わっている。

3)リーダーは「モチベーター」でなければならないが、「モチベーター」は必ずしもリーダーではない。



●モチベーションを高める6つのステップ

自分であれ、他人であれ、高い目標を目指す気持ちを奮い立たせるのは、マッチに火をつけるように簡単にはいかない。
モチベーションを高めるのはプロセスであって、一回限りの行為ではないからだ。

6つのステップを踏んでいくこのプロセス全体を「モチベーション・サイクル」と呼ぶ。

目標を達成するまで必要に応じて繰り返すとよい。


1)ビジョンを描く

ビジョンとは目指すべき未来像、説得力のある成功のイメージである。
ビジョンは無からは生まれない。
現実に基づいて発想することが必要であり、理屈をこね回しても効果はない。
想像力を働きかけ、第六感を駆使することがポイントだ。


2)起爆剤を見つける

気持ちを前向きにし、サイクルを回す促進要因を見つける。


3)自信を育てる

目標を目指す強い気持ちが自信につながる。
草花を育てるように自信を育てよう。


4)飛び込む

目的地を目指して行動を起こす。
背の立たない所に思い切って飛び込むのだ。
正しいゴールが設定され、泳ぎ切る自信があれば、必ず成し遂げられる。


5)結果を確認する

当初の目的に照らしてみて、何か問題点があれば克服する


6)フィードバックを活かす

現実を直視する。
フィードバックの受け止め次第で、その後の方向性が決まる。


そしてサイクルの中心にいるのは、言うまでもなくやる気を起こす本人である。
部下や同僚という場合もあれば、もちろん、あなた自身ということもある。

サイクルの各段階に沿って、自分のスキルや行動を常にチェックする。



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